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Ethan Evans
@EthanEvansVP
As VP of Prime Gaming at Amazon, we failed multiple times to disrupt
the game platform Steam We were atleast 250x bigger and we tried
everything.
But ultimately Goliath lost Here’s why:
The 15+ yearlong attempt to challenge Steam started before
was VP of
Prime Gaming but we never cracked the code Not under myleadership
or anyone else’s.
The first way we tried to enter the online-game
store market was
through acquisition. We acquired Reflexive Entertainment (a smallPC
game store) and tried to scaleit.It went nowhere
Then after buying Twitch, we created our own PC games store Our
assumption was that gamers would naturally
from uS becausethey
were already using Twitch. Wrong.
Finally we built “Luna” a game streaming service thatlet people play
without a high-end PC Around the same time Google tried the same
thing with their product “Stadia” Neither gained significant traction. The
wholetime Steam dominated despite beinga relatively small company
(comparedto Amazon and Google).
The mistake was that we underestimated what made consumers use
Steam
It was a store, asocial networks
‘libraryandatrophy caseallin one.
Andit worked well.
At Amazon
we assumed that size and visibility would be enough to
attract customers, but we underestimated the power of existing user
habits We never validated our core assumptions before investing heavily
in solutions. The truth is that gamers already had the solution to their
problems, and they weren’t goingto switch platformsjust becauseanew
one was available
We needed to build something dramatically better but we failed to do
so.And we needed to validate our assumptions about our customers
before starting to build.But we never really did that either
Just because you are big enough to build something doesn’t mean
people will useit
Reflecting on these mistakes
realize how crucialitis to deeply
understand customers before making big moves
buy
Amazon의 프라임 게임 부문 부사장으로서, 우리는 Steam을 무너뜨리려 했지만 번번이 실패했습니다.
우리의 규모는 Steam보다 최소 250배나 컸고, 할 수 있는 모든 방법을 동원했습니다.
그러나 결국 ‘골리앗’은 패배하고 말았습니다. 그 이유는 다음과 같습니다.
Steam에 도전하려는 시도는 제가 아마존 프라임 게임 부사장이 되기 훨씬 전, 15년 전부터 이어져 왔습니다.
그러나 우리는 결코 그 암호를 풀지 못했습니다. 저뿐만 아니라, 누구의 리더십 아래서도 마찬가지였습니다.
우리가 첫 번째로 시도한 방법은 인수를 통한 시장 진출이었습니다.
소규모 PC 게임 스토어인 리플렉티브 엔터테인먼트를 인수해 규모를 키우려 했지만, 아무런 효과가 없었습니다.
다음으로, Twitch를 인수한 후 자체 PC 게임 스토어를 만들었습니다.
Twitch를 이미 사용하고 있는 게이머들이 자연스럽게 우리 플랫폼에서 게임을 구매할 것이라고 생각습니다.
하지만 그 예상도 빗나갔습니다.
마지막으로, 우리는 고사양 PC 없이도 게임을 즐길 수 있는 클라우드 게임 서비스 ‘Luna’를 출시했습니다.
비슷한 시기에 Google도 ‘Stadia’라는 유사한 서비스를 내놓았지만, 두 서비스 모두 큰 인기를 끌지 못했습니다.
Amazon과 Google 같은 거대 기업이 시장에 뛰어들었음에도 불구하고, 상대적으로 작은 규모의 Steam은 여전히 강력한 우위를 유지했습니다.
우리가 저지른 가장 큰 실수는 Steam의 성공 요소를 과소평가한 것이었습니다.
Steam은 단순한 게임 스토어가 아니었습니다.
상점, 소셜 네트워크, 게임 라이브러리, 트로피 케이스가 하나로 합쳐진 플랫폼이었으며,
이 조합이 게이머들에게 강력한 경험을 제공했습니다.
반면, Amazon은 ‘규모와 가시성이 크면 고객을 유치할 수 있다’고 믿었습니다.
그러나 우리는 기존 사용자 습관의 힘을 간과했습니다.
우리는 새로운 솔루션을 개발하기 전에 핵심 가정을 검증하는 과정을 거치지 않았습니다.
사실, 게이머들은 이미 Steam이라는 완벽한 해결책을 가지고 있었고,
단순히 새로운 플랫폼이 등장했다고 해서 옮겨갈 이유가 없었습니다.
우리가 성공하려면, 단순한 대체제가 아니라 압도적으로 더 나은 무언가를 만들었어야 했습니다.
그러나 우리는 그러지 못했습니다.
단순히 규모가 크다고 해서 성공이 보장되는 것은 아닙니다.
우리는 큰 결정을 내리기 전에 고객을 깊이 이해하고, 그들의 행동을 면밀히 분석했어야 했습니다.
이러한 실패를 반성하며, 진정한 혁신은 고객의 문제를 제대로 파악하는 것에서 시작된다는 사실을 다시금 깨닫게 되었습니다.
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cupid_ye 15h
That’s theissue with mega corporations like Amazon.
don’t want to create something that has value for the CUSTOMER
want to create something that has
for their shareholders and investors
They’
They `
value
아마존 같은 거대 기업의 문제
그들은 소비자에게 가치가 있는 것을 만들고 싶어하지 않는다.
그들은 주주와 투자자에게 가치가 있는 것을 만들고 싶어한다.
